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PR- 008-11
7 de enero de 2011

EL ALCALDE BLOOMBERG PUBLICA INFORME DE REFORMA DE LA FUERZA LABORAL PARA MODERNIZAR COSTOS Y REGLAS DE TRABAJO Y CAPACITAR A LOS EMPLEADOS MUNICIPALES

El Reporte llama a terminar la supervisión que conduce la sobrecargada Comisión estatal de Servicio Civil a la vez que se mantienen amplias protecciones para los trabajadores

Las numerosas reglamentaciones afectan la capacidad para contratar, ascender, entrenar y desarrollar la fuerza laboral

Más de 1,000 posiciones requieren exámenes separados cuya preparación exige un promedio de 16 meses y cuesta a la Ciudad de Nueva York más de $16 millones anuales

El alcalde Michael R. Bloomberg publicó hoy el informe del Grupo de trabajo para la Reforma de la Fuerza Laboral (Workforce Reform Task Force, en inglés), un equipo presidido por Martha Hirst, ex comisionada del Departamento de Servicios Administrativos Municipales (DCAS, en inglés).  El reporte describe 23 pasos específicos para mejorar el sistema de servicio civil para que los empleados de la Ciudad puedan desempeñar sus funciones sin la sobrecarga y restricciones de reglamentos y clasificaciones limitadas.  Las recomendaciones se concentran en tres áreas a reformar: gobernanza, flexibilidad en las contrataciones y excelencia organizacional.  Combinadas, estas áreas muestran cómo las reglas para los exámenes y contrataciones no se han mantenido al ritmo de prácticas actuales en el desarrollo de la fuerza laboral, y limitan la capacidad de la Ciudad para manejar, entrenar y recompensar en la mejor manera a sus empleados.  El informe está disponible en www.nyc.gov.

“Tenemos la mejor fuerza laboral en el mundo, pero el servicio civil es tan anticuado que les impide desempeñarse al nivel de sus capacidades, cuesta a los contribuyentes millones de dólares en gastos innecesarios, y nos impide contratar y ascender a nuestros mejores empleados”, dijo el alcalde Bloomberg.  “Hemos identificado 23 reformas concreta, que se pueden lograr y ayudarán a modernizar el sistema y a fortalecer todo el propósito de la reforma del servicio civil: realizar contrataciones y ascensos en base al mérito.  Empezaremos ejecutando algunas de ellas inmediatamente, y espero trabajar junto con el gobernador Cuomo, la Legislatura estatal y los sindicatos de empleados públicos para hacer realidad las otras tan pronto como sea posible.  Quiero agradecer a los miembros del Grupo de trabajo para la Reforma de la Fuerza Laboral por su trabajo desarrollando el informe e iniciativas”.

“El reporte del Workforce Reform Task Force incluye iniciativas en las que se puede tomar acciones para mejorar drásticamente nuestra fuerza laboral y, a su vez, los servicios que ellos proveen”, dijo la presidente del Grupo de trabajo para la Reforma de la Fuerza Laboral Martha Hirst.  “Las recomendaciones tienen un gran potencial para mejorar las operaciones cotidianas del gobierno y ayudar a la Ciudad a lograr todo su potencial como un gobierno moderno y de primera categoría”.

“Eliminar la supervisión de la Comisión estatal de Servicio Civil quitará a la Comisión una carga pesada, reducirá un nivel de burocracia, y permitirá a la Ciudad implementar más fácilmente reformas muy necesitadas a la vez que no se disminuye en forma alguna los importantes estándares del servicio civil”, dijo la comisionada del Departamento de Servicios Administrativos Municipales, Edna Wells Handy.  “Este reporte es un mapa de ruta para un sistema que es menos costoso y menos complicado y a la vez provee más flexibilidad y discreción en cuanto a los trabajadores”.

Gobernanza – Eliminación de regulaciones rígidas

El sistema de servicio civil de la Ciudad es gobernado por la Comisión de Servicio Civil del Estado, además de la ley estatal de servicio civil, los acuerdos colectivos de la Ciudad, y reglamentos y procedimientos municipales.  La Comisión se encarga de renovar acciones de servicio civil en 100 entidades municipales de servicio civil, incluyendo 57 condados y más de 35 ciudades, regiones y localidades.  Como resultado, la Comisión lleva cargas sustanciales, y el tamaño de la fuerza laboral de la Ciudad de Nueva York convierte en únicas sus necesidades.  Como resultado, a menudo las solicitudes rutinarias de la Ciudad a la Comisión no obtienen respuesta.  Desde junio de 2009, la Ciudad ha enviado a la Comisión estatal cinco propuestas para mejorar la eficiencia del servicio civil.  La Comisión no ha respondido a ninguna de de las propuestas, a pesar de que la Ciudad paga a la Comisión hasta $600,000 anuales para manejar esta carga de trabajo.  El informe recomienda que sea eliminada la autoridad de supervisión de la Comisión en la Ciudad.

La ley estatal requiere que los tributarios gasten aproximadamente $4 millones anuales para administrar el servicio civil a nombre de más de 40,000 empleados en la Autoridad Metropolitana de Transporte (MTA, en inglés) y la Autoridad de Túneles y el Puente Triborough — un acuerdo que ni la MTA ni la Ciudad desean.  En conformidad con esto, el informe recomienda que se de a NYC Transit y a la Autoridad de Puentes y Túnes la capacidad para administrar sus propios sistemas de servicio civil.

Flexibilidad en contrataciones – Las posiciones y exámenes no son adecuados para una fuerza laboral moderna

El sistema de servicio civil se basó originalmente en el principio de que los empleados deberían ser contratados en base al mérito y no al favoritismo.  Con el tiempo, la interpretación de este importante principio ha conducido a numerosas reglamentaciones y restricciones innecesarias e inflexibles en las contrataciones, y a una dependencia inapropiada en las pruebas.

Cada una de las 1,000 posiciones laborales competitivas del servicio civil en la Ciudad requiere su propio examen, y se necesita un promedio 16 meses y $98,000 para administrar y desarrollar cada examen.  Como resultado del tiempo y gastos requeridos en este proceso, la Ciudad solo puede administrar de 100 a 120 pruebas anuales.  El informe recomienda que sea reducido el número de posiciones en la clase que requieren exámenes competitivos, y que se incremente el uso de pruebas de educación y experiencia para posiciones competitivas.

La Ciudad podría lograr ahorros sustanciales si pudiera comprar exámenes creados por compañías especializadas en proveer pruebas en vez de redactar sus propios exámenes desde cero.  Las compañías de exámenes no han querido vender sus pruebas a la Ciudad porque, a diferencia de otras jurisdicciones en el Estado, a la Ciudad se le requiere publicar hojas clave con respuestas.  En vez de seguir este proceso repetitivo e ineficiente, el Grupo recomienda que la ley estatal se modifique y elimine los requisitos para la publicación de estas hojas clave.

El reporte también recomienda que el período máximo para asignaciones temporales se extienda a tres años y así atender situaciones tales como la financiación de subvenciones y proyectos especiales.  Actualmente, la ley estatal solo permite una duración de un año a 18 meses para nombramientos temporales, dependiendo de a posición.  Esto crea problemas para las agencias de la Ciudad, las cuales no quieren administrar pruebas para iniciativas de corto plazo.  Por ejemplo, no hace mucho el Departamento de Salud (DOHMH, en inglés) recibió un total de $35 millones en subvenciones de estímulo federal gracias a su programa Communities Putting Prevention to Work de iniciativas de salud pública, incluyendo el control de la obesidad y tabaco.  Las regulaciones existentes para asignaciones temporales no podrían atender las demandas por contratación de las agencias, ya que los empleados se necesitaban durante el período total de dos años del subsidio, y la ley actual de servicio civil limitaba dichas asignaciones temporales a 18 meses.  Como resultado, el Departamento de Salud está pagando casi $3 millones del premio de la subvención al Fondo para la Salud Pública en Nueva York (Fund for Public Health in New York, en inglés), una entidad sin fines de lucro, para que administre el subsidio — incluyendo la función de personal — por parte de la agencia.  Si el período máximo de nombramientos temporales fuera más largo, este dinero podría haberse usado para financiar servicios directos y mejorar la salud de los neoyorquinos, en vez de usar en gastos administrativos innecesarios.

Excelencia organizacional – Administración, entrenamiento y gratificación de empleados

Bajo la ley, se consideran que están en posiciones “no gerenciales” muchos comandantes uniformados, subcomisionados y directores de personal de las agencias, así como otros empleados de la Ciudad con grandes responsabilidades, a pesar de que supervisan a una gran cantidad de empleados.  De los casi 62,000 empleados uniformados en los Departamentos de Policía (NYPD, en inglés), Bomberos (FDNY, en inglés), Corrección (DOC, en inglés) y Sanidad Pública (DSNY, en inglés), solo 90 empleados uniformados (0.15% de la fuerza laboral uniformada) tienen la clasificación de gerente.  El reporte recomienda que la ley estatal sea enmendada y que se redefina el grupo de empleados considerados gerentes.  La ley federal aplica estándares más amplios para gerencia y podría ser usada como modelo para Nueva York.

El reporte también recomienda que la Ciudad evalúe de manera sistemática la eficacia con que las agencias capacitan a empleados para crear una cultura de excelencia.  El reporte recomienda que la Ciudad adopte un programa similar a las clasificaciones de “Best Places to Work in Federal Government” (o “Los mejores lugares donde trabajar en el Gobierno federal”).  Bajo los programas, la organización no lucrativa Partnership for Public Service y el Instituto para el Estudio de la Implementación de Políticas Públicas de la American University analizan las respuestas a sondeos provenientes de empleados federales para así clasificar a las agencias en relación a la satisfacción general de los empleados.  Las clasificaciones federales han sido usadas a fin de crear incentivos para que las agencias se enfoquen en temas laborales y provean a los líderes una manera de medir y mejorar el compromiso de los empleados.

Por medio de su labor, el Grupo de trabajo aprendió que los sistemas de evaluación actualmente usados por las agencias de la Ciudad no están satisfaciendo las necesidades de los empleados u organizaciones.  El Grupo recomienda el rediseño de los sistemas municipales de evaluación de rendimiento para identificar y premiar la alta productividad a nivel individual y a nivel de la unidad laboral.  Además, los premios de los empleados que son permisibles bajo los reglamentos de trabajo — tales como entrenamiento especializado, tareas desafiantes, ceremonias de premiación y anuncios públicos — deben ser usados más extensamente.  La Ciudad también debería lograr acuerdos con sindicatos municipales para proveer una mayor variedad de recompensas para empleados, incluyendo oportunidades de ascenso, bonificaciones únicas y opciones en las asignaciones de turnos de trabajo.

El reporte también recomienda trabajar con sindicatos municipales para incrementar la eficacia de los procesos de disciplina y arbitraje, incluyendo establecer de un proceso menos oneroso para la disciplina que incluiría una gama mejor y más amplia de acciones disciplinarias, e implementar un estándar de revisión más apropiado para las decisiones disciplinarias.

Los miembros del Grupo de trabajo para la Reforma de la Fuerza laboral son:

  • Martha Hirst, presidente, ex comisionada, Departamento de Servicios Administrativos Municipales
  • Alexis Offen, asesor político senior, Oficina de Operaciones de la Alcaldía
  • Douglas Apple, primer subcomisionado, Departamento de Preservación y Desarrollo de Vivienda (HPD, en inglés)
  • Jean Brewer, comisionado asociado, Administración de Relaciones Laborales
  • Seth Diamond, comisionado, Departamento de Servicios para Desamparados (DHS, en inglés)
  • Kenneth Godiner, subdirector senior, Oficina de Administración y Presupuesto (OMB, en inglés)
  • James G. Hein, ex subcomisionado del Servicio municipal de Personal, Departamento de Servicios Administrativos Municipales
  • Joe Morrisroe, director ejecutivo de NYC311, Oficina de Operaciones de la Alcaldía
  • Mitchell Paluszek, abogado asistente, Departamento de Servicios Administrativos Municipales
  • Daniel Shacknai, primer subcomisionado, Departamento de Bomberos (FDNY, en inglés)






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